在较早接触家用分体空调的中国消费者心目中，大都对“凉霸”有很】深的记忆。那时候，家用』分体空调远没有今天那么高的市场普及率，而“凉霸”绝对是高端高品的代表。
2001年日立集团独资的芜湖工厂成立之后，在2008年2期工厂增资竣工时，我曾采访过坪久田庄二先生。时隔四年，再次见到坪久田庄二＠ 先生时，他已经身兼芜湖日立总经理和上海日立副总经理两个要职。
作为处于低迷期的家用空调负责人，坪久田总经理直言不讳地告诉我们：“体系︻重建让我感到非常大的压力。”改革，对于目前的日立空调来说是迫在眉睫的事情，坪久田总经理将改革的重▽心直指强化营业能力及扩大销售渠道两个方面。
正视尴尬现状，日立寻求新突破
1995年，上海日立就开始建厂，一直到现在还保持日系公司的做法。就△日立现有的模式来说，应对市场的变化反应速度偏慢，这就是公司的体制带来的问题。如今，中国由世界的制造基地急速转变为消费大国，中国的空调市场也会向着变频化、节能化急速转变〇。日立也会推出符合中国市场的产品，时刻保持危机感，将2012年作▲为生存发展之年全力出击。
当然，作为世界上最大的空调消费大国，要想在这么大的市场中分得一杯羹，坪久田认为，日立需要从集团层面整合研发、生产、销售、售后服务々各个方面，以及不停的加大对本土化方针上的硬件、软件的投资，从而扩大中国空调事业部，使得空调事业在中国得到长足的发展。
与日益增大的中国▲市场相比，日立空调在中国的发展并不是一帆风顺的，几近陷入僵局。以行业平均增幅高々速发展的2011年为例。坪久田总经理告诉我们，2011年，日立家用空调的销售数量只有2010年的90%，而中国空调市场整体与2010年相比增幅为111%，“很遗憾我们没有跑ξ 赢市场增长率。”与此同时，日立在变频领域表现相对令人欣慰，“去年我们变频的比例达到了56%，同期市场的变频比例为48%，在变频比例上稍微超出了市场构成。”因此，日立未来的发展就是要以变频为主要突破口，加大以高♀级技术为代表的高效节能、超强制暖能力、不锈钢清洁◆等日立特有功能的研发，生产更多适合中国消费者的空调产品。
虽然现在日立在中国国内技术等各方面的硬件条件还∮没有完全成熟，但是坪久田总经理明确的告诉我们，日立还会不停的在√上面投资。在此之前，日立会充分利用日本的研发中心进行产品上的研发，然后再将成熟的技术转移到中国国内，满足中国国内的消费市场。
整合上海、芜湖工厂提升运营速度
日立进入◢中国市场已经走过10多个年头，即将迎来它20岁的生日。回顾这20年的发展，坪久田总经理坦诚的总√结，“作为日立家用空调这一块，我们在市场上所拿的成绩不是很理想。”因为作为任何一家企业，它的企业发展初衷都希望从工厂制造、生产到销售到售后服务都是一个整体。但是，由于日立日本本部的◢种种历史问题，造成了现在中国国内的家用空调这块分成了以出口为主的芜湖工厂和生产加销售的上海工厂。
2007年，这一情况得到了一定的改变。为了支援上海城市开♂发，上海日立从丹巴路的工厂搬迁到金桥工厂。借此契机，日立空调对原有的∞产品线进行了重新的整合，集中了两个工厂研发、采购和制造的资源，进行优化，合理分配，将运转效用提高到最大。
为了更好地适应中国市场的发展，获得与日立品牌相匹配的市场份额，日立总部决定将上海日立和芜湖日立这两家公司整合到一起，真正发挥1+1>2的效果。在现在竞争的市场环境当中，从制造到销售，要想获得预期的市场成效必须要依靠对市场判断的∏速度，整合的初衷就是“通过这样一个整合，来提Ψ升公司整体的运营速度，以应对市场的发展。”
巧借“凉霸”优势，恢复∑中国市场
日立在中国市场的尴尬现状，坪久田总经理与其领导的团队都心知肚明，要想有所突破和↘超越，必须拿出能与竞品相抗衡的“杀手锏”。这个“杀手锏”就是“凉霸”。
面对中国空调市场的品牌格局，坪久田总经理认为，在销售数量上挑战格力、美的←这样的行业巨无霸并不是明智的选择，日立空调将持续维持一贯的概念，实施节能环保的政策并提高消费者满意度，通过为消费者提供高「技术力、高品质及附加如不锈钢清洁等日立特有的功能的产品，进一步充实完善售后服务体系的方法从而在日系品牌中提高市场占有率。
要想唤醒◣昔日消费者对“凉霸”的记忆，借“凉霸”口碑优势再创销售辉煌并不是一件容易的事情，也是整个销售团队经过深思熟略后做出的决定。首先，此时推出“凉霸”正合时宜。2004年之前购买空调的消费者，大都知道“凉霸”的↑品牌效应，按时间来算，到现ζ在也至少七八年历史，他们的家庭也逐步进入了空调更新换代的时间段。针对这一☆特定客户群体，他们更换空调的时候，多∞半会再次考虑购买变频凉霸。日立通过网络、新闻媒体进行多层次、立体的宣传，相信其效果是事半功倍的。
为了更好地配合“凉霸”的宣传点，今年产品的主※推特点就是健康凉爽的功能，这个功能主要防止空调病的发生，对老人和小孩的身体健康』都是有一定保护作用，同时依旧持续去年投入的不锈钢清洁功能，通过大幅减少细菌的繁殖力↘，来增加产品的另外一个卖点。同时日立在不停的充实产品阵容，今年最大的表现就是增↙加了一拖一的变频风管机和多联机，新产品主要是满足家用空调市场的需要。对日立空调的整体销量会有不小的贡献。
增强商品力、营业力，争取“V”字形复苏
日立家用空调每年都在为取得市Ψ 场占有率的增长深陷苦战当中。主要是因为日」立太依托上海地区的市场而疏忽了急剧增长的西部地区、北部地区的市场。2012年对日▅立来说是非常重要的一年，坪久田总经理说，2012年日立将重新审视现有的区域布局，争取V字型的复苏㊣ 。即转变一直以来偏重上海市场的想法，加快充实江苏省、浙江省的地区代理商，积极开拓华中西地区特别是山东省的销〓售渠道。并且充分和商用空调合作，加大工程的订单数量。
对日立来说△，中国是一个巨大市场，也是非常重要的市场。不仅仅是家用空调，日立与商用空调及从小1HP压缩机开〓始直至10HP大型压缩机的事业相互合作，在本地化生产本地化消费的理念下，积极拓展综合空调事业的『业务。
作为1983年就开始生产变频空调的品牌，日立的市场竞争的☉优势主要表现在变频空调的研发、生产上，这就是商品力的优势。特别是拥有从高效节能技术、超强制暖能力的高级机型到普及型的变频空调，日立将利用丰富的变频空调▓产品系列去推进工作。不停投入∴各种功能及高效节能的高附加价值产品，并加大低价格3级能效的变频「空调的构成比率。
营业力方面，整合销售渠道，充分加强和在中国取得比较好▓的销售成绩的日立商用空调的合作，强化工程渠道。这几年，中国量贩渠道发展非常快速，几大量贩店在当地的销售额上不断扩大。对日立来说，量贩渠道和一般代理店的渠道同样重要，日立要做的就是平衡双方的※关系，让他们和平共存，最终获得三方的共同发展。坪久╲田总经理一再强调，“作为日立家用空调，我们不会和某一方进行排他性的合作，这是①肯定的，中国市场那么大，我们希望通过一个良性竞争的循环，来扩大市场份额。”这也给在日立体系内共存发展的多种渠道形式吃了定→心丸。
